七匹狼:与新零售共舞 商业评论网

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2018-10-16

过去十年,传统行业的日子不太好过。

在经历了互联网+、O2O等新概念的轮番洗礼之后,2016年,马云提出“新零售”,剧情发生反转——一批批模式创新的互联网新贵在风口过去之后跌落凡间,传统行业所瞄准的刚需和线下门店为用户带来的必不可缺的体验,让从业者重新回到舞台中央,成为各大平台竞相追捧的对象。

消费者对于新零售的感受,更多是来自前端。 今年初,七匹狼董事长周少雄从2,000多家七匹狼线下店中剥离出200家,移至电商总经理陈志勇麾下,变为七匹狼线下体验店。 这些线下体验店并不属于传统的零售部门,而是和电商一道被划归于新零售事业群。

新零售事业群由电商总经理陈志勇挂帅,统辖电商事业部、IT事业部、供应链事业部和体验店事业部。

电商事业部和IT事业部,原本就归属于新零售。 供应链事业部部分支撑新零售业务。 这样的组织架构,在服务七匹狼的宝尊全渠道解决方案高级总监吕小捷看来,是个漂亮的架构,可以保证新零售业务的高效运行。

传统的线下门店仍隶属于线下部门,陈志勇所负责的200家线下体验店则听命于新零售事业群,成为新零售这个有机体的组成部分,配合电商、IT和新零售供应链,根据大数据分析随时调整玩法。 通过线下体验店获取的消费者数据,都将导入七匹狼的CRM系统,成为后台管理的依据,同时这些数据又为门店导购提供了服务顾客的工具。 通过收集来的用户画像,门店可以在京东提供的全网数据中发现门店周边三公里内的相似客群,拿到潜客数据之后,门店便可开始精准的广告投放和营销推广。

“原先导购坐在店里等客人,现在他主动去发现客人。

”陈志勇这样描述新零售时代导购的变化。 在组织架构调整和为导购赋能之外,七匹狼的新零售还从另一个维度颠覆了传统服装行业的惯例。 与传统的订货模式不同,现在七匹狼的做法是,品牌和加盟商一起来看一盘货,根据每个经销商自有客群的特点,主推不同的货品。 而且,品牌商掌握货权,库存都算在品牌头上,加盟商可以根据售卖的情况随时调货。

这一点革新,在吕小捷看来,正是冲着“千人千面”的方向去的。 他认为,所谓新零售,与电商的区别就在于,不再思考流量在哪儿——流量已见顶,不再思考旗舰店怎么经营,而是思考流量减少以后,如何经营这一整套消费能力,这里需要考量客群、地域以及它们所指向的门店。

“以前我们说要做顾客的细分,也要做门店的细分,现在看起来,门店细分还真可能成!”吕小捷说。

千店千面的一个基础是对货权和客户数据的掌握。

从2013年开始,七匹狼就将散落在各个经销商手中的顾客信息收归己有,品牌与加盟商的关系已经有些类直营的性质。

同业内越来越多的品牌一样,七匹狼投资、参股核心加盟商,与之形成利益共同体。

不仅如此,这样的利益绑定甚至向产业链上游延伸,参股优质供应商,一起谈合作分成。 新零售新吗?日光底下无新事。

七匹狼看似每一步都领先于行业,无非是做着自己本分的事,缘于行业痛点,孜孜寻求解决之道。 新零售是个噱头吗?如同平台每年制造的一个概念——O2O、互联网+?人人挤破头进风口,风一过,猪就掉下来?也不尽然。 新零售是一个名词,但这个名词带来的不是一波红利,而是整个商业底层逻辑的重构。

具体到企业,这意味着一次组织转型,是对组织传统的利益和组织架构的重构。

如果不能打通这样的任督二脉,新零售就真的只是个概念了。